Руководителю никуда не деться от оценки того, как работают его подчиненные: сотруднику нужна обратная связь, он должен понимать, хорошо и вовремя ли выполняет задания, что следует подтянуть, а что спустить на автомате. Это один из базовых механизмов, благодаря которым типичные компании повышают отдачу от персонала. Однако часто, оценивая работу подчиненных, руководитель обращает внимание только на их ошибки и неудачи.

Из курса аэродинамики мы знаем, что подъемную силу при движении создает крыло, которое имеет определенный профиль, тогда скорость воздуха под крылом — ниже, а давление, напротив, выше, чем над ним. Эта вот разница и рождает полет (самолета, аэроплана и т. п.), она же — метафорически — ответственна за чувство полета… у сотрудника.

Стимул — реакция

Руководитель обнаруживает нечто, что его не удовлетворяет в работе подчиненного, ловит себя на мысли: «Откуда же столько придурков на мою голову…» — и так в большинстве случаев. Следом «виновник торжества», как правило, выслушивает нечто близкое по смыслу.

Конечно, всем доводилось получать плохие оценки. Да, мы старались выполнить задачу хорошо, ни о каком саботаже не было и речи, но… отрицательный вердикт перечеркивал все наши усилия. В такие моменты многие из нас испытывают одно и то же: ощущение психологического давления, обиду и разочарование. Следствием становится нежелание продолжать работу вплоть до полного отвращения к ней. Изредка — даже охота отомстить «обидчику». А иногда… впрочем, не суть…;) В любом случае, оценка не привела к должной цели. И это главный порок подобного подхода.

В чем ошибка?

Все мы разные, одному сотруднику задание видится «школярским», реакция другого — «от меня требуют совершить подвиг». Но начальник чаще всего этого не учитывает — и зря.

Сотрудник, выполнивший задание, знает, насколько тяжело ему дался результат, помнит, какие трудности преодолел и сколько раз сомневался в том, справится ли. А вот типичный руководитель оценивает результат работы, исходя из своего понимания ее сложности.

Здесь и загвоздка: профессиональный опыт руководителя, как правило, обширнее и глубже, чем у исполнителя, и задание начальник вполне может считать рядовым. Однако управленческая компетентность нередко отстает от профессионального опыта. Если руководитель принимает за точку отсчета себя, то, скорее всего, даже не заметит, что сотрудник совершил подвиг — или верит, что совершил. По сути, в этот момент руководитель ведет себя как эксперт в некой предметной области, но не как хороший управленец. Не отметив в своей оценке усилия работника, руководитель лишает подчиненного признания, важного для мотивации. Если такая ситуация повторяется, то у подчиненного со временем вырабатывается соответствующее отношение к работе: руки опускаются, приходят безразличие и апатия.

Однако не оценить усилия работника только полбеды. Вторая половина — построить обратную связь на недостатках работы подчиненного, обратить внимание только на то, что сделано плохо, разжевать это все с болезненной детальностью… И напротив, когда работник выполнил задание качественно, руководитель этого как бы и не замечает, принимая за должное. А зачем по-другому? Ведь все в порядке.

Выходит, что работник получает в основном отрицательную мотивацию. Если вернуться к физической аналогии, то на крылья нашего сотрудника давят сверху, но ничто их не поддерживает снизу. И такой сотрудник начинает падать.

Несвободное падение

Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. И работник начинает — ничего не делать, в лучшем случае старается не делать ничего нового. Почему? Во-первых, в непривычной задаче ошибиться легче. Во-вторых, на знакомую работу уходит меньше сил. В-третьих, деньги все равно пока платят, а ругают меньше. Результат: вместо штурма достижений, работник лавирует между мнимыми неудачами, а компания может забыть о росте эффективности и развитии. Ну а в современном бизнесе, как известно, кто топчется на месте, остается позади.

Призывай ли такого сотрудника лучше обслуживать клиентов, помогать ли коллегам — все будет напрасно. Своим бездействием он всего лишь ограждает потрепанную самооценку; он отлично усвоил урок, больше не совершит «ошибку» — работать с энтузиазмом и старанием не будет.

Если вы учились кататься на велосипеде, то, должно быть, хорошо запомнили первый метр на двух колесах. Признайтесь, он был для вас просто подвигом, хотя до умения было еще далеко. Ругали ли вас за то, что вы проехали лишь метр, или вместе с вами радовались этому ЦЕЛОМУ МЕТРУ?

Так и в работе. Чем чаще руководитель видит неудачи и провалы подчиненных, не замечая их успехов и профессионального роста, тем вероятнее, что под его началом соберутся безынициативные и циничные сотрудники, которым «ничего не нужно». А дальше — новый виток деструкции: боссу, не понимающему принципов мотивации, приходится стегать своих работников со все большим остервенением.

Признаем заслуги, усложняем задачи

Чтобы поселить в своей компании коллектив созидателей, а не свору чаек, только и кричащих о повышении зарплаты, не забывайте о подъемной силе признания. Вынося вердикт работе сотрудника, ваши менеджеры должны учитывать, насколько сложна была для него конкретная задача, в перспективе — отмечать даже небольшой прогресс. Если работник вас не устраивает — расставайтесь, если же готовы с ним работать, то пусть обратная связь не будет слепа к точке зрения исполнителя, его профессиональным особенностям, опыту и т. п. И простое правило: поощрений должно быть в 3–4 раза больше, чем взысканий.

Постоянно повышайте сложность задач. Это в интересах компании и полезно работникам: первая получает более высокую отдачу, вторые — профессиональный опыт, а значит, становятся ценнее на рынке труда.

Виталий Антощенко