Обсуждение проблем построения организационной структуры предприятия заставляет вспомнить фразу Марка Твена: «Нет ничего проще, чем бросить курить, я сам делал это сотни раз». С организационными структурами происходит та же история.

Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, организовывать или нет совет директоров, нужна ли специальная служба логистики… Многократно сталкиваясь с этими вопросами, каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось. Никогда. Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнес­процессе, всегда сохранялся разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее исполнением, которое зависит от конкретного «живого» человека.

В менеджменте выбор и построение организационной структуры — такая же вечная тема, как борьба за власть, муки творчества или поиск счастья. И, как и в любой вечной теме, законы драматургии здесь важнее, чем конкретные правила и приемы. Какие конкретные рекомендации для топ­менеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством, из этого следуют? 

В каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно сочетать «классику» (очевидные и безусловные принципы массового структурного строительства) с открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной управленческой командой (с помощью консультантов или без них). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем менее дисциплинирован топ­менеджер (и его соратники), чем меньше он склонен опираться в своей деятельности на принцип Пикассо. Принцип этот прост и очевиден: прежде чем стать художником со своим неповторимым индивидуальным почерком и стилем, необходимо научиться делать «классику».

Классические упущения

Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений. Нет возможности подробно описывать все коллизии структурообразования в рамках данной статьи, но важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые топ­менеджеры часто недооценивают:

Многие топ­менеджеры не учитывают необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры. Структурные решения часто принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.

Возьмем традиционную оргстроительную цепочку. Мы развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе — сильная служба (стратегия). Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, так как «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой.

Откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Из факторов проектирования организации: из ее долгосрочных целей, особенностей бизнес­процессов и технологий, позиции на рынке и его состояния. Собственно, ставшая популярной дилемма «бизнес­процессы определяют организационную структуру или наоборот» из этой же серии. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес­процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике консервативность орг­структуры очень часто определяет, каким быть бизнес­процессу.

В 90% случаев забывается еще один важный принцип оргстроительства — осознанный выбор первичного механизма координации при проектировании оргструктуры.

Другим рамочным факторам проектирования оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации — это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, от органиграммы до должностных инструкций, были бы максимально адекватны и актуальны для состояния организации. Сколько бумаги и мегабайтов на это тратится! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации/централизации — это топ­менеджеры тоже умеют делать, или, по крайней мере, стараются.

Наконец, роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур — это то, как выполняется принцип «люди под структуру». На практике топ­менеджеры декларируют этот принцип, но, к сожалению, выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников, «тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать. Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решениях о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. Не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

Организационный дизайн и драматургия

Вспоминается случай из практики, когда топ­менеджер (он же собственник) с огромным воодушевлением нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании, на тот момент уже достаточно крупной и известной, и сказал: «Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять порядка». Моя реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, так как изобразил он весьма тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять лет, эта компания — один из лидеров в своей отрасли на рынке СНГ. Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры, которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

Закрепившийся на рынке термин «организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход. Главное в дизайне — установить соответствие между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей, денег, информации).

Именно здесь возникает зазор — между классическим оргстроительством и дизайном. Оргдизайн можно считать структурной драматургией. Найти и обрести смысл можно в такой структуре, которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям. Например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман «менеджер по срокам». В его обязанности входило максимально влиять, любыми возможными способами, на соблюдение сроков. При этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не являлся.

Бесполезно постоянно бороться и тратить силы, нужно научиться жить:

• с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»;
• с отставанием структуры от процессов или наоборот;
• с жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров);
• с неудовлетворительной информированностью по вертикали;
• с недостаточной кооперацией по горизонтали;
• с наличием лишних неприкаянных должностей и/или людей.

Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не требуют соответствующих мер. Главное — чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.

По материалам «Top-manager»