Просчитать все бизнес-ситуации невозможно, а значит, должностные инструкции сотрудников не являются константой. Осталось всего ничего: убедить подчиненных выполнять работу сверх функционала, желательно с улыбкой на лице и без дополнительной оплаты.

Когда в только что отремонтированном доме автора этих строк мастер по подключению интернета вырвал «с корнем» плинтусы и так и оставил, а на просьбу хотя бы за дополнительную плату починить то, что сам разломал, ответил, что это не входит в его функциональные обязанности, очень захотелось написать руководству: «научите людей работать!».

Таких историй в процессе ремонта накопилось не меньше сотни. От услуг нескольких фирм в итоге пришлось отказаться. Ценой такого «трепетного» отношения к собственным обязанностям и нежелания персонала хоть минимально перетрудиться зачастую становится потеря клиентов.

Главная проблема заключается в том, что рядовых сотрудников абсолютно не тревожит уход клиентов или некачественно выполненная работа. Но этот вопрос должен волновать владельцев бизнеса и управляющих. Проблема эта касается не только сфер обслуживания, в данной области она лишь наиболее наглядна.

Три в одном

Руководителю придется придумать способ вынудить работника выйти за рамки своего функционала в трех случаях.

Во-первых, когда в подчинении есть сотрудник, у которого жесткая «рабочая» позиция: «делать на работе нужно ровно столько, сколько положено по инструкции». Такие подчиненные по своему психотипу — манипуляторы, они, сами того не осознавая, просчитывают ситуацию и создают платформу для ничегонеделания, умело создав прикрытие и защиту своей позиции.

«Когда я работала на госпредприятии, в одной из лабораторий трудилась женщина, хороший специалист, но было одно «но». Она держала в верхнем ящике стола распечатанный перечень своих обязанностей и, когда завлабораторией приходил и просил сделать то, что в список не входило, демонстративно доставала список и начинала пробегать по нему глазами. Завлаб на этом моменте всегда уходил, понимая, что ничего не добьется. На предприятии об этой ситуации ходили анекдоты, — рассказывает Килина В., директор по развитию и обучению. — Когда мы обсуждали с завлабом ситуацию, он печально признавался, что сам прописал этот список еще на начальном этапе их сотрудничества».

Вторая ситуация, в которой управленцу потребуется изобретательность, — вынужденное сокращение персонала. В этом случае придется перераспределить нагрузку между оставшимися в строю, но при полном отсутствии дополнительной материальной мотивации.

Пустить такую ситуацию на самотек нельзя, поскольку она непременно закончится либо бунтом, либо уходом оставшихся сотрудников. Допустить уход персонала, когда компания находится в режиме экономии, чревато нежелательными последствиями.

Последняя ситуация, требующая у босса умения «напрячь» подчиненных, — форс-мажор, например, в виде очень срочного заказа. Это исключительная ситуация в нашем списке, поскольку она, как правило, не требует особого вмешательства руководителя.

Если в компании налажена система мотивации и компенсации за дополнительную работу, то и прибегать к необычным методам стимуляции сотрудников руководителю не придется.

Однако, несмотря на то, что в первых двух случаях задачи перед боссом стоят схожие, способы воздействия должны быть абсолютно разные.

Для тех, кто в танке

Прежде чем начать работу с любителями строго придерживаться должностных обязанностей, боссу стоит проанализировать свой управленческий стиль.

В украинских компаниях, как и прежде, действует закон «кто везет, того и погоняют», а кто «не везет» — тот прекрасно себя чувствует. Поэтому в первую очередь руководителю нужно поломать эту систему. Тогда автоматически изменится и отношение персонала. Ведь, если говорить честно, «пахари» часто завидуют умению коллег успешно «маневрировать» между заданиями.

Первое, что должен сделать босс, — объективно оценить реальный функционал каждого сотрудника. Результаты ревизии в собственной вотчине позволят не только определить «манипуляторов», но и работников с аналогичным официальным функционалом, окладом, но с другим, более высоким, уровнем отдачи.

Эти данные потребуются начальнику для осуществления следующего плана — в зависимости от финансовых возможностей компании стоит пару раз «вознаградить» тех, кто берет на себя сверх обозначенных обязанностей. План сработает, если буду учтены два нюанса.

Во-первых, такие выплаты должны производиться неожиданно для сотрудников. Иначе будет так, как принято у нас по сей день, когда к приезду комиссии красят заборы и газоны. Гораздо эффективней, если одна премия будет приурочена «к новому году», а вторая — «к пятнице». Это заставит человека демонстрировать свою старательность на постоянной основе.

Второй нюанс — награду должен получить коллега с аналогичной позицией в компании, но другим отношением к работе. Тогда идея будет более наглядна для «манипулятора».

Если у компании нет финансовой возможности либо это сопряжено с дополнительными сложностями и т. д., можно продумать другие способы вознаграждения: дополнительный день к отпуску, один сокращенный день, более лояльное отношение к просьбам «отпроситься» и т. д.

Это не потребует дополнительных расходов, но при правильной подаче — публичном объявлении причины такого лояльного отношения — сработает не менее эффективно, чем деньги.

Параллельно с планом вознаграждения босс может прибегнуть к военной хитрости.

«У нашей истории с «функционалом в столе» было продолжение, — рассказывает Килина В. — Однажды, не выдержав, завлаб на очередное действо сотрудницы по доставанию «функционала» из стола достал из папки подписанным им новый список, содержащий и новое задание. Со словами: «Ваши функции и полномочия расширились» он вручил ей лист и удалился. Под дружный хохот коллег работница лаборатории была вынуждена выполнить новое задание».

Такой ход работает, а значит, им можно пользоваться. Если сотрудник ссылается на бумажный носитель, подтверждающий правомочность задания, стоит представить ему новый документ.

Для этого не обязательно вносить изменения в основные документы и подписывать их на высшем уровне. Естественно, переписывать каждый день функционал каждого сотрудника не нужно. Но если предстоит большая работа или грядут перемены в компании, расширить перечень обязанностей вполне реально.

Иногда дополнительной «помощью» руководителю могут стать обобщающие формулировки. Когда написано «анализ рынка», никто не уточняет, в какой форме, с какой частотой и т. д. он должен быть проведен. То есть эта формулировка дает управленцу возможность для маневра.

Босс с человеческим лицом

Другого подхода требует ситуация, когда увеличение функционала — это вынужденная мера. Основная сложность заключается в том, что речь идет об увеличении нагрузки на постоянной основе, а в ситуацию вовлечены не один-два сотрудника, а практически все подчиненные. Тогда манипуляции бесполезны.

В такой ситуации самая грамотная стратегия — это прямота и честность. Более распространенная позиция руководителей — это дистанцирование от подчиненных и создание для них информационного вакуума. Но в случае, когда сотрудников ждут перемены, которые коснутся каждого, информационная блокада — наихудший вариант. Слухи все равно пойдут. И то, в какой форме информация дойдет до сотрудников, может спровоцировать массовый уход из компании.

Управленец должен прийти к подчиненным и прямо сказать: «сложилась вот такая ситуация, и у нас нет другого выхода как…» или «я могу рассчитывать только на ваше понимание ситуации» и т. д.

Такое эмпатийное обращение к подчиненным обезоружит даже самых ярых противников увеличения нагрузки. Кроме того, подобная прямота обезопасит управленца от обращений подчиненных по вопросам повышения заработной платы в связи с увеличением нагрузки.

Несколько лет назад в Великобритании был проведен опрос, целью которого было изучить реакции работников компании на различные стратегии поведения управленца в ситуации кризиса в компании. Результаты опроса показали, что сотрудники, которым в ультимативной форме предлагалось либо подчиниться новым правилам, либо уволиться, следовали этому совету и начинали активно искать новое место работы.

На фоне этого среди тех, кому было сказано: «компанию ждет сложный период, и мы с пониманием отнесемся к тем, кто захочет ее покинуть и дадим хорошие рекомендации», подавляющее большинство выразило желание остаться. Сотрудники мотивировали это тем, что компания продемонстрировала высокий уровень заботы и лояльности к своим служащим.

Еще один немаловажный момент, который должен прозвучать в открытом обращении босса к своим подчиненным, — это возможность позитивных изменений в будущем. Необязательно обещать материальную компенсацию, но возможность в будущем расширения штата и снижения нагрузки вселит в людей надежду, что расширение функционала — дело временное.

Наталья Дорошенко