Судя по комментариям в Сети и мнению авторов книг по управлению персоналом, нет страшнее «зверя» на просторах украинского бизнеса, чем «микроменеджер». Может, излишний контроль со стороны босса, заставляющий работать более активно, так раздражает?

Найти вторую такую фигуру в менеджменте, которая вызывала бы исключительно негативные эмоции и у гуру менеджмента, и у простых сотрудников, как микроменеджер, будет очень сложно.

Если верить литературе по управлению, то микроменеджер — это человек, способный загубить любой бизнес и истребить на корню потенциал любого самого креативного, инициативного и профессионального коллектива сотрудников…

«Около года назад мы проводили опрос среди наших клиентов и соискателей. Цель опроса была выявить степень комфорта работы того или иного типа сотрудника с определенным типом руководителя, чтобы минимизировать риски личностной несовместимости. В ходе исследования оказалось, что один из наиболее «ненавистных» и соискателям, и работодателям тип управленца именно микроменеджер. При этом практически все соискатели имеют опыт общения с таким боссом», — рассказывает Гайне Гузеева, рекрутер кадрового агентства.

Возникает закономерный вопрос: откуда такое количество микроменеджеров, если ни работодатели, ни HR-ы, ни сотрудники не желают работать с таким боссом?

Происхождение монстров

Прежде чем столь яростно критиковать микроменеджеров, стоит разобраться в терминологии. Как правило, любой тотальный контроль сотрудников со стороны управленца гарантирует ему клеймо «микроменеджер».

В то же время истинными микробоссами являются далеко не все, кого так называют.

Первые, кого сразу зачисляют в ряды микроменеджеров и всячески критикуют — новоиспеченные управленцы.

В процессе становления профессионала как управленца, подавляющее большинство из них проходит этот этап. Это самое начало управленческой деятельности, когда человек еще не успел «сбросить шкуру» исполнителя. И для него вникать в детали процесса гораздо привычнее и понятнее, чем ставить и решать стратегические задачи и заниматься планированием. В большинстве случаев такой микроменеджмент — это временное явление. И паниковать подчиненным не стоит.

Второй вариант — фактически единственный истинный микроменеджер. Именно о нем написаны разгромные статьи, его обсуждают в не всегда приличных выражениях на всевозможных форумах и т. д.

Основные характеристики микроменеджера — полное недоверие к сотрудникам, тотальный контроль над каждым действием подчиненных.

Иногда причиной формирования такого поведения становится мышление «отставного прапора», иногда — страх потери контроля и контакта с рабочим процессом.

Вместо того чтобы бороться с этим при помощи усовершенствования системы отчетов и налаживания коммуникаций в компании, такие люди начинают концентрироваться на операционных процессах, копаться в мелочах и влезать в работу подчиненных.

Еще одной причиной пристрастия некоторых управленцев к микроменеджменту психологи называют потребность человека чувствовать себя важным и значимым. Проще всего свою значимость подтверждать, «тыкая носом» в ошибки людей, нижестоящих по должности.

Но чаще всего микроменеджерами управленцы становятся вынужденно. Микроменеджмент — это такая защитная реакция на дефицит грамотных, квалифицированных кадров. При огромном количестве соискателей найти человека, отвечающего всем требованиям на 100%, очень и очень сложно. Дефицит нужных людей приводит к тому, что управленец вынужден контролировать и проверять людей, которым пока не доверяет. Можно много говорить о кадровой политике, но важно помнить, что самому руководителю также приходится отчитываться и демонстрировать результаты перед собственниками или вышестоящим руководством.

Принципиальным является то, что истинных микроменеджеров — единицы. Не считая новоиспеченных, стиль управления которых, по сути, еще не определен. Остальные варианты микроменеджмента — это весьма полезный арсенал методов работы с персоналом, овладение которым существенно расширит диапазон управленческих умений.

В защиту микроподхода

Каким бы опытным не был управленец, время от времени практически каждый прибегает к микроменеджменту. Как правило, действуют они при этом неосознанно. И такое поведение продиктовано не психологическими особенностями, а ситуацией и производственной необходимостью.

Микроменеджмент уместен, в первую очередь, когда речь идет о новом сотруднике, пришедшем на ключевой участок работы. Учитывая, что период адаптации и выхода на максимальную эффективность сотрудника составляет в среднем полгода, а время подстраховки «старым» сотрудником, покидающим компанию, составляет обязательные две недели (и это в идеальной ситуации), микроменеджмент станет обязательным методом управления минимум на несколько месяцев.

Эффективно работает микроменеджмент, когда руководитель чувствует беспокойство по поводу выполнения поставленной задачи.

«На собственном опыте могу сказать, что как только в процессе работы над проектом появляются явные нестыковки с первоначальным планом, неосознанно включается микроменеджер. Если еще на начальном этапе вести тотальный контроль всех процессов, то можно предупредить сразу несколько проблем. Во-первых, подчиненные мобилизуются и, проговаривая свои задачи, могут сами увидеть ошибки; во-вторых, можно свежим взглядом увидеть проблемы; и в-третьих, внести коррективы, пока это возможно», — делится Олег Бреусенко, заместитель директора дистрибуторской компании.

Микроменеджмент становится необходимостью и вопросом выживания руководителя, когда в компании нарушены коммуникации. Нехватка информации, противоречивые сведения из разных источников, изменение задач в процессе работы — все это вызывает у руководителя тревогу и потребность контролировать каждый шаг своих подчиненных.

Бывают ситуации, когда микроменеджмент может стать способом борьбы с «подковерными играми». Редко кто признается «на камеру» о подобных явлениях в своей компании, но 99,9% работников сталкивались со сменой команды в компании и «играми», которые за ней следуют. Это и попытки саботировать работу подразделения сотрудниками, потерявшими старого (вдруг ставшего любимым) босса, и сокрытие информации и дезинформация нового руководителя — представителя новой команды и т. д.

Но этим перечень ситуаций, где микроменеджмент — оптимальный стиль управлений, не исчерпывается. Микроменеджмент уместен там, где важен не только результат, но и сам процесс, и каждая его стадия, где принципиально важно детальное выполнение инструкций. Примером могут служить службы безопасности компаний.

Из микро в макро

А вот решить проблему истинного микроменеджера вряд ли удастся. Глубинные личностные проблемы — это вопросы психолога. Что же касается управленцев, которые в силу обстоятельств вынуждены прибегать к микроменеджменту, то их стоит предостеречь.

Микроменеджмент проявляется бессознательно, как реакция на тревогу, и быстро становится привычкой. Поэтому, если руководитель понимает, что в его работе часто бывают ситуации, требующие использования подобных техник, то стоит время от времени анализировать свое поведение.

Напишите список из трех вопросов и время от времени честно отвечайте на них. Первый вопрос: могу ли я сделать любую работу лучше, чем мои подчиненные? Второй: перепроверяю ли я документы, прежде чем отправить их выше? И третий: должен ли я единолично принимать все решения? Три «да» означает, что вы уже на пути к тому, чтобы стать микроменеджером.

Руководитель, заметив за собой признаки микроменеджмента, может попытаться искоренить в себе зачатки мелочного управленца. Эксперты предлагают несколько этапов выхода из состояния микроменеджера (см. ниже «Спасение рядового менеджера»). Если босс станет настоящим микроменеджером, выгорания и карьерной «свалки» ему уже не избежать.

Спасение рядового менеджера

1. Для начала важно понять, что именно заставляет руководителя действовать как микроменеджер. Причина может крыться не в личности босса, а в проблемах внутри бизнеса.

В идеале оценить бизнес-процессы, коммуникации в организации и квалификацию персонала должен сторонний человек. Анализ всех составляющих даст возможность понять, как наладить механизм, чтобы он мог работать без детального вмешательства.

2. Вторым, не менее важным, этапом должна стать переоценка собственных подчиненных. Часто причина микроменеджмента кроется в незнании реальных возможностей и слабых мест сотрудников. Боссу стоит провести собственную оценку персонала. Вплоть до того, чтобы на листе написать фамилии сотрудников и отметить плюсы и минусы каждого.

Это поможет выбрать исполнителя конкретного задания и хоть в какой-то мере довериться ему. Можно из списка выбрать одного-двух человек, которые наиболее заслуживают доверия. Именно на них можно учиться доверять (например, проверить их выполнение задачи только на конечном этапе), тренироваться делегировать (например, доверить курировать часть проекта).

Конечно, есть и более радикальный метод. Можно привести в команду одного-трех «своих» людей, на которых босс и будет опираться в работе. Создание более сильной команды, привлечение людей, которым доверяет руководитель, резко снизит необходимость контролировать каждый шаг подчиненных.

3. Бороться с внутренним микроменеджером иногда приходится и усилием воли. Например, нужно взять за правило принимать результаты работы подчиненных с незначительными погрешностями и ошибками.

Если работа принципиально сделана, но есть незначительные ошибки, то, во-первых, стоит успокоить себя тем, что не ошибается тот, кто ничего не делает, во-вторых, это повод задуматься, есть ли у подчиненных все необходимые инструменты для выполнения работы.

Наталья Дорошенко