Как разработать должностные инструкции в крупной компании? С чего начать? Кому поручить? Как актуализировать уже действующие инструкции?

Прежде всего, давайте определимся с самим понятием «должностная инструкция» (ДИ). Что это за документ и главное: кому и зачем он нужен?

В реальной практике ДИ — это кадровый документ, устанавливающий права, обязанности и ответственность работника, занятого на определенной должности. Она одинаково важна как для работника, так и для работодателя. Для первого ДИ — свод правил, регламентирующих его деятельность. Для второго — источник информации, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений при найме, аттестации/ оценке работников, разработке систем материального стимулирования, применении дисциплинарных взысканий, планировании и осуществлении различных мероприятий (по повышению эффективности труда, обучению персонала и т. п.). То есть это взаимовыгодный документ, одновременно отвечающий и на вопросы работника, и на вопросы работодателя:

Как разрабатываются должностные инструкции?

Поскольку действующее трудовое законодательство четко и напрямую не регламентирует порядок разработки данных документов, то каждая организация определяет его самостоятельно, исходя из своих целей, задач, имеющихся средств и лимитов рабочего времени.

Причем по мере роста организации этот порядок всегда усложняется. Ведь, если в небольшой компании (с численностью, например, от 10 до 50 человек) разработать должностные инструкции, соответствующие реальной бизнес ситуации (действующим бизнес-процессам), вполне под силу и одному HR-менеджеру/специалисту по кадровому делопроизводству, то в крупной компании успешно реализовать этот процесс возможно лишь при слаженной командной работе всего персонала.

Что для этого нужно?

1. Сформировать рабочую группу.
2. Осуществить ряд подготовительных работ.
3. Провести пилотный проект.
4. Запустить процесс разработки ДИ в целом по всей компании.

Процесс разработки ДИ

Давайте рассмотрим каждый из выше представленных шагов (этапов) процесса разработки ДИ как можно более подробно.

1. Создание рабочей группы.

Данный шаг позволяет определить перечень конкретных должностных лиц, обеспечивающих эффективность конечной разработки.

Рабочую группу рационально формировать из специалистов по работе с персоналом (кадровой службы, отдела труда и заработной платы (ОТиЗ)/ организации и стимулирования труда/ мотивации персонала), специалистов по организационному развитию, руководителей структурных подразделений (СП), специалистов бухгалтерии и юридической службы. Руководителем группы целесообразно назначать заместителя генерального директора по работе с персоналом (и/или общим вопросам)/ начальника управления (департамента) по работе с персоналом/организационному развитию.

Функции членов рабочей группы

Члены рабочей группы	Зона ответственности/функции
Специалисты по работе с персоналом (кадровой службы, ОТиЗ, др.), специалисты по организационному развитию	Определение структуры ДИ, методов сбора информации о содержании работ по должностям/ профессиям, разработка анкет/ опросных листов, проведение наблюдений, интервью, анкетирования персонала. Организация и проведение пилотного проекта. Анализ полученной информации, заполнение ДИ, согласование ДИ с другими членами рабочей группы, внесение в тексты ДИ необходимых дополнений и изменений. Подготовка пакета ДИ к утверждению.
Специалисты юридической службы	Анализ проектов ДИ на предмет соответствия действующему законодательству, требованиям охраны труда, положениям локальных нормативных актов компании, трудовым договорам сотрудников.
Специалисты бухгалтерии	Внесение в тексты ДИ данных, являющихся основанием для уменьшения доходов компании на сумму расходов, производимых с целью обеспечения выполнения работниками своих трудовых функций. Например, расходов на обучение, подготовку и переподготовку кадров, услуги мобильной связи, транспортные расходы.
Руководители СП	Содействие сбору сведений о содержании работ в разрезе должностей/ профессий структурных подразделений.
Руководитель рабочей группы	Организация и контроль производимых работ.

2. Осуществление подготовительных работ.

Прежде всего, на этом этапе определяется структура ДИ. В случае если ДИ в компании ранее уже разрабатывались, то структура новых ДИ может либо остаться прежней, либо подвергнуться некоторым изменениям.

Пример структуры ДИ:

1. Общие положения
2. Требования к знаниям и квалификации
3. Цель должности
4. Должностные обязанности
5. Права
6. Ответственность
7. Прочие условия

Для справки

При заполнении разделов структуры ДИ могут использоваться различные подходы. Так, например, содержание разделов «Общие положения» и «Прочие условия» может основываться на типовых должностных инструкциях, получивших широкое распространение, как в печати, так и в сети Интернет, а также на должностных инструкциях, разработанных в других компаниях.

Что касается разделов «Требования к знаниям и квалификации», «Должностные обязанности», то здесь наряду с типовыми ДИ и ДИ других компаний можно руководствоваться едиными тарифно-квалификационными справочниками работ и профессий рабочих, должностей руководителей, специалистов и других служащих. Однако следует помнить, что и типовые ДИ, и ДИ других компаний, и тарифно-квалификационные справочники могут не учитывать специфику деятельности конкретно вашей компании. Поэтому используйте эти документы только как вспомогательный материал.

В целом основным источником получения информации, особенно для разделов 3–6 ДИ должен являться непосредственно сам персонал организации.

Вот почему в процессе данного этапа так важно не ошибиться при выборе метода сбора сведений о содержании производимых работ (в разрезе должностей/ профессий, имеющихся в компании).

На практике существует три метода: наблюдение, анкетирование, собеседование:

НАБЛЮДЕНИЕ	АНКЕТИРОВАНИЕ	СОБЕСЕДОВАНИЕ
Суть метода: В течение 1–2 дней группа специалистов производит наблюдение за сотрудниками, выполняющими одну и ту же работу. В процессе наблюдения устанавливаются должностные обязанности, а также квалификация, знания, умения и навыки, необходимые для выполнения тех или иных работ. Эффективность: Метод наиболее эффективен для получения информации о содержании простых работ, требующих повторения тех или иных операций.	Суть метода: Разрабатываются специальные анкеты, аккумулирующие в себе вопросы о содержании работы на конкретных рабочих местах/ должностях/ профессиях. Впоследствии они рассылаются всем сотрудникам, занимающим определенные должности, работающим по определенным профессиям в компании. Эффективность: Метод эффективен для получения сведений о содержании сложных, разноплановых работ.	Суть метода: Осуществляется опрос персонала (от рядовых сотрудников до руководящего состава) относительно выполняемых функций, производимых работ. Полученные данные заносятся в специальные (заранее разработанные) формы (опросные листы). Эффективность: Метод одинаково эффективен для получения информации о содержании как простых, так и сложных, разноплановых работ.

Данные методы можно вполне успешно комбинировать друг с другом. Причем на наш взгляд наибольший эффект достигается при одновременном использовании методов анкетирования и собеседования. Этот тандем позволяет получить максимум необходимой информации для разработки ДИ.

Завершающим итогом рассматриваемого этапа являются работы по организации пилотного проекта, в ходе которых определяется объект проекта (конкретное структурное подразделение компании), осуществляется информационно-разъяснительная работа с участниками (сотрудниками выбранного структурного подразделения) и подготовка соответствующих материалов (анкет, опросных листов).

3. Реализация пилотного проекта.

Этот этап главным образом необходим для выявления и последующего устранения возможных недостатков в разработанных материалах (опросных листах, анкетах): опечаток, некорректно сформулированных вопросов, др., а также для определения средней продолжительности времени их заполнения (с целью установления общего срока разработки ДИ в компании).

Более того в процессе реализации пилотного проекта могут обозначиться и другие проблемы, например, низкое качество заполненных анкет. В этом случае важно разобраться, чем обусловлена данная проблема: нежеланием сотрудников принимать участие в проекте, непониманием ими правил заполнения анкет, чрезмерной перегруженностью анкеты вопросами, какими-то иными причинами. Основные пути решения этой проблемы — мотивация участия работников в анкетировании (как вариант — предоставление дополнительного возможно оплачиваемого дня отдыха), повышение качества информационно-разъяснительной работы, замена метода анкетирования методом собеседования, упрощение анкет.

4. Разработка ДИ во всей компании.

Данный этап — результирующий. В его рамках производится анкетирование и опрос персонала, анализ и систематизация полученной информации, заполнение ДИ, согласование заполненных ДИ со всеми членами рабочей группы и, наконец, утверждение ДИ в компании.

Немного об актуализации разработанных ДИ

Важно понимать, что ДИ — это не статичный документ. В идеале это документ, гибко реагирующий на все изменения, которые претерпевает компания: изменения стратегического, организационного, технологического, управленческого характера. Все они в той или иной мере затрагивают конкретные рабочие места, сказываются на содержании труда работников.

Поэтому внутри компаний целесообразно разрабатывать систему регулярного сбора сведений обо всех изменениях содержания работ в разрезе имеющихся должностей/ профессий. Это может быть реализовано, например, посредством ежегодного анкетирования персонала или организации в компании внутреннего конкурса на предмет совершенствования организации труда.

Вместо заключения

Самое главное — не забывайте о том, что краеугольный камень успеха любого мероприятия — это мотивация. Разработка, доработка и актуализация ДИ — не исключение из этого правила, а лишь его дополнительное подтверждение.

Надежда Порываева